Speichern als PDF Druckversion PDFMeta-Studie: HR Business Partner - effektive Umsetzung der HRBP-Rolle im Zuge der HR-Transformation

Mit dem Begriff Human Resources Business Partner werden unterschiedliche Vorstellungen und Konzepte verbunden. Die vorliegende Meta-Studie gibt einen Überblick über die unterschiedlichen HRBP-Modelle, Standpunkte und Erwartungshaltungen, liefert Ergebnisse zu empirischen Analysen und zeigt Ansätze zur Steigerung der HR Business Partner Effektivität auf.

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Inhalte der HR Business Partner Meta-Studie:

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HR Governance - Anspruch und Wirklichkeit

HR-Themen stehen auf Rang 1 der CEO-Agenda. Aber die organisatorische Wirklichkeit sieht anders aus. In den meisten Unternehmen sitzen die Personaler (noch) nicht am Tisch der C-Suite. Wäre ein starker „HR Business Partner“ in der Unternehmensleitung nicht effektiver? Natürlich wird den Personalthemen durch ein eigenes Vorstands-/Geschäftsführungsresort besonderes Gewicht verliehen, nicht nur in dem Entscheidungsgremium, sondern auch in der Innen- und Außenwirkung. Andererseits wird vielfach die Auffassung vertreten, dass HR doch viel mehr an Gewicht und Business-Orientierung gewinne, wenn der CEO die Personalfunktion zur Chefsache erklärt und selbst die Rolle des Arbeitsdirektors übernimmt. Auch die Anbindung an das Finanzressort könne den Business-Fokus doch nur stärken.

Welche Sichtweise sich hier durchsetzen wird, ist schwer zu sagen. Beide Sichtweisen haben sicher ihre Berechtigung. In einer stabilen Welt würden wir heute analysieren, wie viele Vorstandsressorts ein erfolgreiches Unternehmen in einer Branche mindestens braucht und wie viele Ressorts maximal benötigt werden. Aber wie lange werden die Smart Practices von heute noch erfolgreich sein? Unsere zukünftige Arbeitswelt wird sich radikal verändern: Arbeit wird völlig neu definiert werden. Führungskräfte und Personalmanager müssen sich auf neue Strukturen, Prozesse, Systeme, Werte und Verhaltensweisen in globalisierten, digitalisierten, virtuellen und kollaborativen Unternehmens-welten einstellen und die Veränderungen Hand in Hand aktiv vorantreiben. Diese Herausforderungen müssen zur Chefsache erklärt werden, aber sie erfordern die Governance eines CHRO, der sich diesen Aufgaben mit 100% Fokus widmen kann.

Wird es den heutigen Personaler-Typus in Zukunft überhaupt noch geben? Wer glaubt, dass mit den HR Transformation-Prozessen der letzten Jahre der letzte Gipfel erreicht sei, irrt gewaltig. Auch die modernste HR-Organisation mit dem effizientesten Service-Delivery-Model muss sich auf die künftigen Arbeitswelten neu einstellen. Die Anforderungen an die unterschiedlichen HR Rollen werden sich somit weiter verändern.

Die Anforderungen an evidenzbasierte Entscheidungen zu Personalthemen werden zunehmen. Die in den HR Transformation-Projekten dominierende Effizienzsicht auf HR-Prozesse wird durch eine stärker faktenbasierte Effektivitätsbetrachtung von Führungs- und Personalmaßnahmen (Workforce Analytics) abgelöst.

Die klassischen Anforderungsprofile, insbesondere der Personalbetreuer und der heutigen HR Business Partner werden zunehmend durch unkonventionelle Profile ersetzt. Voraussetzung dazu ist die Etablierung eines attraktiven HR Karriere-Modells, das die Rekrutierung auch aus Nicht-HR-Funktionen unterstützt und die (Weiter-)Entwicklung aus HR-Funktionen in andere Unternehmensbereiche fördert.

Personalchefs, die diese Veränderungsprozesse nicht nur positiv begleiten, sondern selbst mit Priorität antreiben, haben gute Chancen, künftig am Tisch der C-Suite Platz nehmen zu dürfen.

HR Business Partner Funktion als Teil des HR Service Delivery Model

Dave Ulrich beschreibt den gesamten Personalbereich als „Business Partner“, 1997 zunächst mit vier, seit 2008 nunmehr mit sechs HR Rollen und Mindset-Ausprägungen. Er sieht den Personalbereich nicht in eine transaktionale und transformationale Welt und schon gar nicht in eine Drei-Klassen-Welt zerfallen. Die meisten Studien zum HR Aufgaben- und Kompetenzprofil sowie zur Effektivität der HR Business Partner beziehen sich auf Ulrichs ganzheitliche Betrachtung des Personalbereichs.

Inzwischen hat sich jedoch das 3-Säulen-Service-Delivery-Modell mit dem HR Shared Service Center (SSC), HR-Kompetenz-Center (CoE) und der spezifischen Funktion des HR Business Partners (HRBP) in vielen Unternehmen durchgesetzt.

Die neuen HR Geschäftsmodelle setzen standardisierte Prozesse, bedeutende IT-Investitionen, klare HR Aufgaben- und Rollenprofile sowie neue Entwicklungskonzepte voraus. Die HR Business Partner spielen in diesen Modellen eine strategisch herausragende Rolle.

Die Profilierung einer effektiven HRBP-Funktion und ihre Entwicklung hin zum echten Business Player hinkt allerdings den IT- und effizienzlastigen HR Transformation-Prozessen häufig noch hinterher. Die Gründe sind vielfältig: unzureichendes und zu eingefahrenes Stakeholder-Management, unklare und verwässerte HR Aufgaben-Profile, zu universelle und zu wenig kontextbezogene HRBP Kompetenz-Profile und HRBP Assessments sowie unzureichende Qualifizierungsangebote und veraltete HR Karrieremodelle.

Derzeit werden vielerorts die HR Prozesse und HR Rollen nachgeschärft und die HR Business Partner von administrativen Aufgaben weiter entlastet. Spätestens jetzt gehören Auftrag, Selbstverständnis, Kompetenz und Entwicklung der HR Business Partner auf den Prüfstand.

Erwartungen der Stakeholder an die HR Business Partner

Die Transformationsleistungen, insbesondere beim Aufbau der HR Self-Services und Shared Service Center finden bei den HR Stakeholdern breite Anerkennung. Hier zeigt sich das moderne Gesicht einer effizienten Personalverwaltung, in der HR-Produkte und -Prozesse harmonisiert und vereinfacht wurden. Dagegen werden die strategischen und operativen Beiträge des HR Kompetenz-Centers, das ja kaum direkten Endkundenkontakt hat, häufig noch zu wenig wahrgenommen. Und die Profilierung der HR Business Partner hinkt in der Roadmap den Transformationsprozessen häufig hinterher. Die Gründe: unzureichendes Stakeholder-Management, unklarer Business Case, unklare Aufgaben und Kompetenzprofile u.v.m.

Der eigentliche Wert der HR-Transformationen liegt in dem Anliegen, Wert für die HR-Kunden zu schaffen. Dies gelingt nur, wenn der HR-Bereich all sein Tun an den Erwartungen der internen und externen Kunden ausrichtet und den Blick von außen nach innen richtet. Untersuchungen zum Eigen- und Fremdbild des HR Business Partners zeigen, dass die Selbstwahrnehmung deutlich besser ausfällt als die Beurteilung durch die Linienmanager.

Einen etablierten Prozess zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen HR Business Partnern und Linienmanagern gibt es jedoch nur in etwa jedem zweiten Unternehmen. Und überraschenderweise ist nur etwa jeder fünfte HR Business Partner an der Klärung und Formulierung seiner Rollenanforderungen wirklich interessiert.

Dabei bestünde gerade hier die Möglichkeit, sich nicht nur den Erwartungshaltungen der Stakeholder unreflektiert hinzugeben, sondern eigene Vorstellungen einzubringen und die Anforderungen an die eigene künftige Rolle mit zu gestalten. Angesichts der Tatsache, dass Linienmanager häufig – historisch bedingt – nur ein eingeschränktes Verständnis von dem haben, was sie von einem HR Business Partner künftig erwarten dürfen, ist das systematische Stakeholder-Management für den Erfolg der HR Business Partner wesentlich.

HR Business Partner Business Case

Während die HR Transformation-Projekte in der Vergangenheit selbstverständlich damit konfrontiert wurden, das vorgeschlagene neue „Drei-Säulen“-Service-Delivery-Modell durch einen Business Case zu untermauern, blieben die HR Business Partner wie auch das HR Kompetenz-Center bislang weitgehend davon verschont, ihre neuen Rollen und ihren Nutzen rechnerisch belegen zu müssen. Der Grund: In den HR Transformationsprojekten der vergangenen Jahre wurden die Aspekte der „HR (Business Partner) Effectiveness“ hinter den Effizienzzielen der Shared Service Center Organisation nachrangig behandelt.

Zeit also, den Business Case für die HR Business Partner Organisation nachzuholen? Vielleicht ja, aber nicht im originären Sinne eines Business Cases. Die Grundsatzentscheidung für das neue HR Geschäftsmodell ist – wenn auch primär unter Effizienzgesichtspunkten – bereits getroffen. Worin liegt dann der Nutzen, den Business Case nachzuholen? Es geht um den faktenbasierten Nachweis des Wertbeitrags des Personalbereichs sowie um die Re-Fokussierung auf die Effektivität der Personalarbeit im Linienmanagement und Personalbereich! Das HR Kompetenz-Center und die HR Business Partner sind gemeinsam gefordert, ihre aktuellen und geplanten Wertbeiträge in die Unternehmensstrategie und in das damit verknüpfte betriebswirtschaftliche Zahlenwerk zu integrieren. Das reine Personalkostencontrolling und Auflisten von vergangenheitsbezogenen Kennzahlen wie Krankenstand, Fluktuation und Trainingsinvestitionen reichen künftig nicht mehr aus.

Der Business Case für die HR Business Partner geht nur dann auf, wenn der Business Partner tatsächlich auf Augenhöhe mit den Geschäftsbereichen agieren kann. Dazu benötigt er die Unterstützung der HR Kompetenz-Center und HR Shared Service Center, die ihn von rein administrativen Aufgaben, konzeptionellen Grundsatzarbeiten und der Lösung sehr spezifischer Fachfragen entlasten.

HR Business Partner Rollenprofil und HR Business Partner Aufgaben

Der Spagat als Pflichtübung: Der HR-Bereich muss höhere Effektivität mit größerer Effizienz vereinen. Dabei muss es den HR Business Partnern gelingen, sich stärker auf die Effektivität der Personalarbeit zu fokussieren. Die HR Business Partner Rolle ist die erfolgskritischste Rolle im neuen HR Geschäftsmodell und zugleich die Rolle, mit den größten Schwierigkeiten in der Umsetzung.

Die zentralen Fragen bei der Konzeption und Ausgestaltung der HRBP Rolle sind die Fragen nach der Effektivität und Tiefe der geforderten Wertschöpfungsbeiträge und damit nach dem effektivsten Rollen- und Aufgabenprofil. Der HR Business Partner ist einerseits als strategischer Partner, Mitgestalter und Berater der Linie und andererseits als Orchestrierer der HR Dienstleistungen gefragt. Die strategischen Aktivitäten der HRBP versprechen eine deutlich höhere Effektivität in der Unterstützung des Linienmanagements. Nur wenige erfolgskritische Interaktionen der HR Business Partner steigern tatsächlich die Effektivität der Zusammenarbeit mit ihren Kunden.

Die konsequente Gestaltung einer effektiven HRBP Rolle lässt sich nur im Gesamtkontext der HR Transformation lösen. Die Festlegung konkreter HR Business Partner Aufgaben erfordert die Analyse und Optimierung aller relevanten HR-Prozesse und Service Delivery Kanäle. Auf Basis von Prozesslandkarten und unter Berücksichtigung der HR-IT-Systeme werden die zukünftigen Verantwortlichkeiten, Aktivitätensplits und Kapazitätsverteilungen kundengruppenspezifisch definiert.

HR Business Partner Skills & Competencies

Angesichts der dringend erforderlichen Rollenklärung bedarf es eines speziellen Kompetenzmodells für die HR Business Partner. Die universellen Kompetenzmodelle sind Studien zufolge wenig effektiv. Bei der Gestaltung derartiger Kompetenzmodelle sind unterschiedliche Interessenlagen in Einklang zu bringen: Die Fach- und Geschäftsbereiche legen großen Wert auf die Berücksichtigung ihrer ganz spezifischen Anforderungen zum Beispiel an fachliches Wissen und Können. Dabei drohen die häufig noch excelbasierten Modelle rasch zu explodieren. Daher neigen die Personaler eher zu generischen, stärker verhaltensorientierten Modellen, die sich, allenfalls nach Hierarchieebenen differenziert, noch gut managen lassen.

Die Diskussion um die Effektivität der HR Business Partner Rolle zeigt nun aber sehr schön, wie wichtig es ist, rollen-/aufgaben-spezifische Anforderungen zu differenzieren und gegebenenfalls mit den Anforderungen an ähnliche Rollen in anderen Funktionen zu clustern. Im Ergebnis würden zwar komplexere, aber nützlichere Kompetenzmodelle für Job Families entstehen.

Die Effektivität der HR Business Partner Rolle hängt wesentlich von der Person und deren Kompetenz (Competencies) und weniger von deren Vorerfahrung im HR-Bereich ab. Voraussetzung ist jedoch, dass die HR-Organisation und das Job Design die effektive Zusammenarbeit mit der Linie überhaupt erlauben.

Die kritischen Kompetenzen, die die Effektivität der HR Business Partner Rollen entscheidend beeinflussen, werden unmittelbar aus dem Rollen- und Aufgabenprofil und damit mittelbar aus den unternehmens- und bereichsspezifischen Personalstrategien und erwarteten Wertbeiträgen abgeleitet.

In dem komplexer werdenden Umfeld wird die Wirksamkeit von universellen, kontextunabhängigen Sets an Competencies nicht nur für den HR-Bereich zunehmend bezweifelt. Erste empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die Kompetenzmodelle weniger effektiv als angenommen sind und kaum eine Vorhersage der HR Business Partner Performance zulassen. Auch angesichts der dringend erforderlichen Rollenklärung bedarf es wohl eines speziellen Kompetenzmodells für HR Business Partner.

HR Business Partner Assessment / Audit

Die HR Transformationen hin zum Drei-Säulen-Modell sind vielfach noch nicht konsequent umgesetzt und bedürfen der Nachschärfung. Die Belastung der HR Business Partner mit administrativen Aufgaben ist noch zu hoch, um sich ihrer strategischen Rolle, die die höchste Effektivität verspricht, in befriedigender Weise widmen zu können. Insofern darf es nicht verwundern, dass zwei von drei HR Business Partnern angeben, ihre neue Rolle noch nicht ganz verstanden zu haben. Und aufgrund der oft unzureichenden Einbeziehung der HR-Kunden in die Neuausrichtung des HR Geschäftsmodells, dominiert in den Vorstellungen der Führungskräfte der Fach- und Geschäftsbereiche wohl auch eher noch das Rollenbild des traditionellen Personalreferenten.

Ein mit profundem Business-Know-how ausgestatteter „strategischer Partner“ aus dem Personalbereich, der plötzlich auf Augenhöhe mitreden will, dürfte den einen oder anderen Kunden misstrauisch stimmen und befremden. Insofern befinden sich viele HR Business Partner in einer unbefriedigenden Sandwichposition: das Zielbild ihrer auf Effektivität ausgerichteten Rolle ist weder auf der HR-Seite noch auf der Kundenseite ausreichend geklärt, konkretisiert, abgestimmt, kommuniziert und umgesetzt. Knapp 60% der HR Business Partner beklagen daher, dass sie von den Führungskräften in den Fach- und Geschäftsbereichen nicht voll akzeptiert und einbezogen werden. Um die Situation nachhaltig zu verbessern, reichen die weitere Entlastung von administrativen Aufgaben und die Durchführung von HR Business Partner Assessments auf Basis von universellen Kompetenzmodellen nicht aus.

Zwar gilt auch hier der Grundsatz, „wer etwas verändern will, muss wissen wo er steht“. Ein HR Business Partner Assessment setzt allerdings voraus, dass das Zielbild als Messlatte hinreichend konkret formuliert und akzeptiert ist. Die Kunden sollten als „Business Partner des HR-Bereichs“ dauerhaft in den gesamten Prozess, von der Zielbild- und Rollenklärung, über das Assessment bis in die Weiterqualifizierung und Entwicklung der HR Business Partner einbezogen werden.

Die Erfolgsfaktoren eines HR Business Partner Assessments (auch Capability Assessment genannt) liegen auf der Hand: klares Rollen- und Aufgabenverständnis, HRBP-spezifische, businessorientierte, statt universelle Competencies, Einbeziehung von HRBP-Schlüsselkunden und sehr erfahrenen HR-/Strategieberatern sowie im Anschluss die konsequente und effektive Deckung der identifizierten Entwicklungsbedarfe.

HR Business Partner Learning & Development / HR Academy

Die hohe Bedeutung des Talent Managements, insbesondere der Management- und Personalentwicklung ist erkannt und findet vielerorts in Corporate Universities und Academies ihren Niederschlag. Die unternehmenseigenen Einrichtungen bieten Führungskräften, Mitarbeitern und häufig auch externen Kunden ein vielfältiges Angebot für die fachliche und persönliche Weiterentwicklung. Die längst überfällige Etablierung von Expertenlaufbahnen in der jüngeren Vergangenheit hat die Lernangebote weiter beflügelt. Unter dem Label der „HR Academy“ werden auch Personalern spezielle Lernangebote unterbreitet. Doch wie sieht der Bedarf der HR Business Partner aus und werden die vorhandenen Angebote diesem Bedarf gerecht?

Die meisten HR Business Partner sehen großen Trainingsbedarf bezüglich der rollenspezifischen Competencies. Und zwei von drei HR Business Partnern halten die bestehenden Trainingsangebote für nicht ausreichend.

Die meisten Kompetenzmodelle, Trainings- und Entwicklungsprogramme für HR Business Partner basieren entweder auf Befragungen von HR Executives und/oder von Linienmanagern zu einem Zeitpunkt, zu dem zwar die Dave Ulrich Modelle bekannt, die darüber hinausgehenden HR Transformationsprozesse und die damit verbundenen HR-IT-Konzepte jedoch noch nicht in voller Konsequenz umgesetzt waren. Insofern mag es kaum verwundern, dass die Vorschläge für Kompetenzmodelle oft noch einen recht universellen Charakter haben und die Entwicklungsprogramme eher ein Basis-Curriculum für HR Professionals beschreiben.

Derzeit werden in vielen Unternehmen die HR Service Delivery Modelle und Rollen der HR Business Partner nachgeschärft. Dies bietet die Möglichkeit, die Kompetenzmodelle und Entwicklungsprogramme jetzt rollen- und kontextspezifisch neu auszurichten und die Prozesse der Strategie- und Rollenklärung sowie der eigenen Standortbestimmung in die Entwicklungsprogramme zu integrieren.

Zielbild „Integriertes Angebot“: In Unternehmen mit einer eigenen HR Academy könnte die „HR Business Partner Academy“ alle spezifischen Lernangebote sowie die Möglichkeiten der On-the-Job-Entwicklung für HR Business Partner – gegebenenfalls in einem Trainings- und Entwicklungsportal (SharePoint) – integrieren.

Zielbild „Individueller Entwicklungsplan“: Neben der grundsätzlichen Strategie- und Rollenklärung liefert der kontinuierliche Dialog mit den Key Stakeholdern (Line Manager) sowie eine gezielte Bedarfsanalyse wesentlichen Input für die Festlegung eines konkreten individuellen Entwicklungsplans für jeden einzelnen HR Business Partner.

Das Trainings- und Entwicklungskonzept für HR Professionals im Allgemeinen und HR Business Partner im Besonderen sollte vorbildlich gestaltet sein und alle modernen Lernformen integrieren. Dazu zählen auch interne HR- und HRBP-Blogs, Webinare, Videos, Präsenztrainings, Action Learning und Task Forces sowie externe und interne (Peer)Coachings. Begleitende Development Assessments durch Key Stakeholder, Peers usw. können den Entwicklungsprozess gezielt unterstützen.

HR Business Partner Karriere

Der HR-Bereich muss sich insgesamt als attraktive Unternehmensfunktion positionieren und dabei auch neue Karrierekonzepte für HR Professionals und insbesondere für die HR Business Partner entwickeln.

Das neue Drei-Säulen-Geschäftsmodell bietet mit seinen vielfältigen Teilfunktionen attraktive Karrieremöglichkeiten mit herausfordernden Aufgaben im HR-Bereich. Daneben sollten zukünftige Karrieremodelle Entwicklungsstationen außerhalb des HR-Bereichs sowie HR Business Partner Pools für den flexiblen Einsatz und die strategische Projektbearbeitung im Rahmen von Task Forces integrieren.

Das HR Business Partner Karrierekonzept muss mit den Laufbahnen und Gradings der anderen Job Families und Funktionen innerhalb und außerhalb der Personalbereichs abgestimmt und sinnvoll verzahnt werden. Die konkrete Ausgestaltung des Karrierekonzepts erfolgt firmenspezifisch und lässt sich allenfalls für unterschiedliche Organisationstypen generalisieren. Wesentliche Einflussfaktoren sind, neben der Reporting Line, die Größe des Unternehmens und der betreuten Business Unit, der Internationalisierungsgrad der Organisation, die Komplexität der Geschäftsprozesse, -strukturen und -systeme.

Die HR Business Partner müssen „auf Augenhöhe“ mit den Leitern der von ihnen betreuten Organisationseinheiten arbeiten und sollten bei effektiver Ausfüllung ihrer Funktion gleichwertig oder maximal ein Grade unter ihren Counterparts positioniert sein. Je nach Unternehmen berichtet der Leiter der HR Business Partner an den CHRO, an den HR-Leiter einer Business Unit oder an den BU Head direkt.

Die HRBP-, CoE- und SSC-Leiter werden je nach Größe und Bedeutung der Einheiten oft gleichwertig gesehen. Im Unterbau der Einheiten überlappen sich die Gradings der HRBP und CoE-Experten stark. Die Struktur des HR-SSC beginnt hier – wie auch in anderen Service Centern – deutlich darunter.

Die Etablierung eines attraktiven und effektiven Karrierekonzeptes für HR Business Partner erfordert ein neues Selbstverständnis der Personalarbeit und muss dem Geschäft Mehrwert bringen.